Ringkasan Buku Start With Why dari Simon Sinek

Puasa sejenak membaca buku fiksi, saya memulai untuk mencoba membaca buku dengan kategori self-improve. Berikut merupakan ringkasan dari buku START WITH WHY dari Simon Sinek.

Pada tahun 2009, Simon Sinek memberikan TED Talk yang berjudul “How Great Leaders Inspire Action”. Video yang berdurasi 18 setengah menit untuk kemudian yang disebut oleh pebisnis dengan “Start With Why”. Dalam buku ini, Simon Sinek menunjukan betapa suatu organisasi dapat berhasil dengan konsep ini dibandingkan dengan yang itdak.

Chapter 1 : Asumsikan Anda Tahu Sesuatu

Bab pertama dari buku “Start With Why” akan membawa kita menyelam dalam asumsi yang kita ketahui terhadap sesuatu akan sangat berdampak terhadap tindakan kita. Sinek memberikan contoh skenario dimana ketika kita melihat sesuatu dengan perspektif yang lebih dalam akan dapat membentuk diri kita secara perlahan-lahan.

Sinek memberikan contoh produsen mobil US dan produsen mobil Jepang, di US pekerjan pabrik di lini perakitan menerapkan perbaikan akhir pada pintu menggunakan palu karet, sedangakan di Jepang mereka tidak memerlukan itu pintu mobil yang mereka buat sudah direkayasa sebagaimana mestinya untuk dibuat sempurna sedari awal. Hal tersbut juga merupakan metafora untuk gaya dalam kepemimpinan.

Di chapter pertama ini Sinek mendefinisikan Ada dua jenis pemimpin : mereka yang memutuskan untuk memanipulsai untuk sampai pada tujuan, dan mereka yang mulai dengan tujuan dan membiarkan segala sesuatnya bergerak secara alami.

Chapter 2 : Sebuah Tongkat dan Sebatang Wortel

Menurut Sinek, ada dua cara untuk menarik perhatian pembeli, atau user. Menginspirasi sebatang wortel atau memanipulsai sebuah tongkat. Taktik penjualan yang digunakan oleh sebagian besar bisnis saat ini melibatkan manipulasi. Manipulasi yang dimaksud adalah dalam bentuk harga, promosi, ketakutan, aspirasi, tekanan sosial, dan sesuatu hal yang baru. Dari manipulasi tersebut yang paling sering digunakan adalah harga dan promosi.

Terlepas dari jenis manipulasi, penting untuk memahami ini adalah solusi jangka pendek yang akhirnya mengarah kepada siklus yang disebut cycle of repeated manipulation. Tidak bisa dipungkiri dengan menggunakan cara tersbut akan berdampak baik pada profitabilitas suatu perusahaan. Namun Sinek menjelaskan ada cara lain.

Chapter 3 : The Golden Circle

Sineks mengambarkan “Start With Why” dengan sebuah lingkaran yang ia sebut the Golden Circlen. Ada tiga bagian dari The Golden Circle tersebut. Yaitu Why - How - What

WHY - Sedikit orang atau perusahaan tau dan dapat dengan jelas mengartikulasikan kenapa mereka melakukan hal yang mereka lakukan. Hal ini bukan merupakan tentang membuat sebuah perusahaan mendapatkan profit dari apa yang mereka lakukan, itu merupakan hasilnya. WHY adalah tentang sebuah tujuan. Mengapa perusahaan tersebut ada? Mengapa seseorang keluar dari tempat tidur di pagi hari untuk bekerja? dan mengapa mereka harus peduli dengan apa yang mereka lakuka?

HOW - Sebagian dari beberapa orang dan perusahaan tau bagaimana mereka melakukan apa yang mereka lakukan. Mau yang kita sebut dengan “differentiating value proposition” atau “unique selling proposition”, “defining product market fit” dan lain sebagainya. HOW lebih sering digambarkan dengan bagaimana cara melakukan sesuatu dengan lebih baik.

WHAT - Setiap perusahaan dimuka bumi ini pasti tahu apa yang mereka lakukan, entah itu menjual barang elektronik, menjual bahan garmen, dan apapun itu. Hal tersebut merupakan suatu hakikat, tidak peduli seberapa kecil atau besarnya perusahaan tersebut, dan atau tidak peduli ada di sektor industri mana perusahaan tersebut berkecimpung. Setiap orang dan perusahaan dapat dengan mudah menggambarkan fungsi dan atau produk jasa yang mereka tawarkan.

Dalam “Start With Why”, ketika kita memulai sesuatu dengan WHY, kita diajak berpikir inti suatu lingkaran. WHY adalah alasan untuk membeli dan melakukan, dan WHAT hanya mewakili produk berwujud nyata sebagai bukti untuk mewujudkan keyakinan tersebut. WHAT adalah alasan kenapa kita dapat secara rasional menyukai satu produk atau jasa dari perusahaan dibanding yang lain.

Simon Sinek mengutip contoh dari Apple. menurut pendapatnya, Apple secara teknis tidak berbeda dari para kompetitornya. Tapi dalam kasus ini Apple berkomunikasi dengan customer mereka dengan WHY. Apple’s WHY adalah menentang status quo dan memberdayakan setiap individu dari golongan manapun. Dengan menentang status quo inilah cara mereka untuk membentuk repeating pattern dari yang tim marketing mereka katakan dan lakukan, yang mana menjadi alasan untuk orang-orang menerima dan menganggap Apple sebuah karya seni.

Chapter 4 - Ini Bukan Merupakan Opini, This Is Biology

Hasrat untuk memiliki merupakan sesuatu yang kodrat untuk menusia. Hasrat inilah yang mendorong kita untuk mengejar orang lain yang memiliki kesamaan tujuan dengan kita. Dan The Golde Circle yang digambarkan Simon Sinek dapat dianggap sama dengan bagaimana cara otak kita beroperasi.

Neocortex - Neocortex manusia bekerja pada lebvel WHAT. Bagian neocortex pada otaklah yang bertanggun jawab atas semua pemikiran, bahasa, dan rasionalitas kita dalam berfikir. Hal ini memungkinkan kita untuk melihat melalui sejumlah besar fakta dan angka. Tapi tidak dengan perilaku.

Limbic Brain - 2 Bagian tengah otak kita membentuk limbic brain, dan bertanggung jawab atas semua perasaan kita, seperti rasa percaya, dan rasa setia terhadap sesuatu. Hal ini dianggap secara tidak langsung terkorespondensi dengan WHY. Dibagian limbic brain inilah yang bertanggung jawab atas semua perilaku manusia dan hampir semua pengambilan keputusan yang telah kita lakukan.

Setiap manusia butuh aktualisasi diri, kita ingin berada disekitar orang dan perkumpulan yang memiliki keyakinan dan keinginan yang sama dengan kita. Ketika perusahaan mulai dengan WHY, dengan apa yang mereka yakinkan, mereka akan memasuki bagian dari diri kita, dan secara tidak sadar ketika setiap dari kita memiliki nilai dan keyakinan yang sama dengan perusahaan, hal tersebut akan membawa diri kita untuk menjadi sebuah bagian dari produk dan jasa yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Mereka akan membuat kita merasa istimewa, mereka akan membuat kita memilki sesuatu yang lebih besar, dan kita akan merasa ter-afiliasi dengan semua orang yang membeli produk dari perusahaan tersebut.

Namun, sayangnya kebanyakan perusahaan menggunakan WHAT dan HOW saja, tanpa memikirkan dan menjalankan secara matang WHY mereka. dengan WHAT dan HOW, tentunya mereka tetap akan mendapatkan pelanggan karena tentunya WHAT dan HOW lah yang pelanggan butuhkan. Seperti produk dengan kualitas yang luar biasa, harga yang murah, ketersediaan berbagai fitur, dan lain sebagainya. Dan hal tersebut didukung oleh data. Tapi menurut Simon Sinek, itu semua hanya bualan semata. Karena bagian dari otak yang mengendalikan pengambilan keputusan berbeda dari bagian dari otak yang menganalisa kenapa sebuah keputusan itu terjadi. Jadi penelitian berdasarkan data yang mereka lakukan dengan focus group dan kuesioner dapat dibilang sangat kecil impact-nya.

“Jika saya mendengarkan orang-orang apa yang mereka inginkan, mereka akan menginginkan kuda yang lebih cepat.” - Henry Ford

Chapter 5 : Kejelasan, Disiplin, Konsistensi

Bab kelima dalam buku ini terus memperdalam dan menjelaskan bagaimana The Golden Circle tersebut penting, jika dilakukan dalam urutan yang benar.

The 3 Degrees of Certainty - Ketika kita hanya bisa menunjuk ke elemen nyata atau pengukuran berpikir rasional, tingkat tertinggi keyakinan yang dapat kita sebagai manusia berikan adalah : “Saya rasa ini adalah keputusan yang tepat.”

Ketika kita membuat keputusan yang berani, tingkat kepercayaan tertinggi yang dapat kita berikan adalah : “Keputusan terasa benar, bahkan jika hal tersebut melawan kebenaran.”

Kemampuan untuk menempatkan WHY kedalam kata, memberikan konteks emosional untuk keputusan. Ketika kita mengetahui WHY kita melakukan keputusan tersebut, tingkat kepercayaan tertinggi yang dapat kita berikan adalah : “Saya tahu saya benar.”. Jika kita tahu keputusan yang benar, tidak hanya merasa benar, teteapi kita juga dapat merasionalkan dan akan dengan mudah meng-interpretasikannya.

Tujuan dari bisnis tidak harus dilakukan dengan berbisnis dengan orang yang ingin berbisnis dengan kita. Tapi kita harus fokus dan bekerja dengan orang yang percaya dengan apa yang kita lakukan dan yakinkan.

Chapter 6 : The Emergency of Trust

Kepercayaan mulai muncul ketika kita melihat bahwa orang-orang dan organisasi didorong oleh alasan yang melampaui mereka dapat melakukannya tanpa diperintahkan. Menyelaraskan dengan WHY, HOW, dan WHAT merupakan salah satu cara untuk membangun sebuah kepercayaan.

WHAT and differentiation - Perusahaan yang bertindak seperti produsen komoditas memiliki tantangan langsung untuk membedakan diri dari kompetisi dengan kompetitor. Mengejar kompetitor, mencoba untuk menyamakan fitur-fitur produk yang mereka lakukan, hanya memperdalam budaya melakukan sesuatu dengan WHAT.

WHY and flexibility - Karena konsumen terinsipirasi oleh WHY yang kita lakukan, perusahaan yang mulai berkomunikasi dengan WHY memiliki fleksibilitas yang lebih besar di pasar dagang. Hal ini Sinek mengambil contoh dari Apple dan Dell. Apple dan Dell membuat komputer, tapi Apple juga membuat dan menjual iPhone dan iPad. Dell disini didefinisikan oleh WHAT, Dell membuat komputer sehingga konsumen tidak merasa begitu peduli dan menginginkan produk dari Dell selain komputer. Tapi tidak dengan Apple, Apple tidak mendefinisikan diri mereka sebagai penjual komputer, tapi sebuah perusahaan yang menentang status quo.

WHY and hiring - Ketika karyawan kita miliki sepenuhnya, mereka akan dengan pasti menjamin kesuksesan kita. Dan mereka tidak akan bekerja keras dan mencari solusi inovatif untuk kita, tetapi mereka akan melakukannya untuk diri mereka sendiri. Tujuannya adalah untuk menyelaraskan pekerjaan yang mereka lakukan dengan WHY yang kita ganyangkan, tujuan kita, keyakinan kita, dan sikap yang sesuai dengan budaya yang kita bangun. Setelah hal tersebut dibangun, barulah kita dapat mengevaluasi skillset dan kemampuan mereka. Perusahaan yang hebat tidak mempekerjakan orang terampil dan memotivasi mereka untuk bekerja; melainkan mereka mempekerjakan orang yang sudah termotivasi dan menginspirasi mereka. Perusahaan yang memiliki budaya WHY yang kuat mampu menginspirasi karyawan yang mereka miliki. Karyawan tersebutlah yang akan lebih produktif, inovatif, dan suasana yang akan mereka bawa dalam bekerja menarik orang lain untuk semangat dalam bekerja juga.

Chapter 7 - How a Tipping Points Tip

Bagaimana kita membedakan antara sebuah tren dan sebuah ide yang dapat mengubah segalanya?

Hukum difusi inovasi yang disampaikan oleh Everett M. Rogres berkaitan dengan kurva loncengn dari adopsi produk. Kurva ini menguraikan presentase pasar yang mengadopsi produk kita, dimulai dengan Inovator (2,5%), diikuti oleh Early Adopters (13,5%), Early Majority (34%), Late Majority ( 34%), dan Laggards (16%).

Mereka yang mengatri selama berjam-jam, atau berhar-hari demi sebuah iPhone terbaru dari Apple adalah semua Early Adopters, dan berada dalam sisi kiri kurva diatas. Mereka yang berada kurva bagian kana tidak pernah puas dan tidak pernah setia dengan suatu produk atau jasa. Untuk sebuah bisnis, akan lebih bijaksana untuk mengenal mereka yang berada pada sisi kanan kurva, sehingga kita tidak membuat-buang waktu dan uang dalam mencoba untuk mengkonversikan mereka secara berlarut-larut. Sementara itu beberapa dari mereka mungkin berakhir berbisnis dengan kita, mereka mungkin akan barangkali beralih ke salah satu pesaing kita secara langsung, jika mereka mendapatkan penawaran produk atau jasa yang lebih menggiurkan.

Tujuan dari bisnis adalah merupakan untuk menjadi sangat jelas tentang WHY , dan menemukan orang-orang yang percaya dengan yang kita percaya dengan WHY yang kita miliki. Setelah kita mendapatkan sekiranya 15-18% dari mereka yang terdapat pada kurva, mereka yang berada dalam kurva tersebut akan mendorong sisanya untuk mengikuti.

Chapter 8 - Start With Why but Know How

Seseorang dengan energi dapat memotivasi. Tapi seseorang dengan kharisma yang baik dapat menginspirasi. Seseorang yang memiliki energi dapat dilihat dengan mudah, diukur, dan ditiru. Semua pemimpin hebat memiliki kharisma yang baik, karena mempunyai kejelasan WHY dalam tujuan mereka; keyakinan yang tak mati. Keyakinan yang bahkan lebih besar dari dirinya sendiri.

Sinek mengutik contoh Bill Gates dan Steve Ballmer. Steve Ballmer merupakan seseorang yang energetic. Bill Gates disisi lain, pemalu menutup diri, yang membuat dirinya berkharisma. Ketika Steve Ballmer berbicara, orang-orang yang mendengarkan sangat bersemangat, namun semangat itu cenderung menghilang dengan cepat. Tapi ketika Bill Gates berbica, orang-orang mendengarkan dengan baik dan saksama. Mereka akan mengingat apa yang dikatan oleh seorang Bill Gates selama berminggu-minggu, berbulan-bulan atau bahkan bertahun-tahun. Ketika seseorang memimpin dengan karisma yang dihasilkan adalah loyalty. Sementara energi tidak.

Jenis WHY and HOW - Dibelakang setiap pemimpin dengan pemikiran WHY yang kuat, adalah tipe pemimpin dengan HOW yang menghidupkan WHY.

Tipe pemimpin WHY adalah seorang yang visioner dengan imajinasi yang sangat aktif. Mereka cenderung optimis, mereka percaya bahwa segala yang dapat mereka bayangkan dapat dicapai, dan mereka cenderung berfokus pada hal-hal yang kebanyakan orang tidak dapat lihat. Seperti masah depan. Tipe pemimpin HOW merupakan tipe pemimpin yang lebih praktis dan lebih realistis dalam menghadapi persoalan dan cenderung berfokus pada hal-hal yang dapat dilihat oleh kebanyakan orang dan cenderung lebih baik dalam membangun dan mengeksekusinya.

menariknya, Sinek mengatakn bahwa tipe pemimpin dengan HOW bisa sangat sukses tetapi jarang dari mereka dapat membangun bisnis multi-bilion dollar yang dapat mengubah dunia. Dan sementara tipe pemimpin HOW tidak selalu membutuhkan tipe WHY untuk berhasil, tipe pemimpin WHY selalu membutuhkan tipe pemimpin HOW atau mereka akan berakhir sebagai visioner yang kelaparan.

Visi dan Pernyataan Misi - Perbedaan antara tipe WHY dan WHO juga memperkenalkan perbedaan anatara pernyataan visi dan misi suatu organisasi.

Visi merupakan niat pendiri, KENAPA sebuah perusahaan didirikan. Misi adalah sebuah deskripsi BAGAIMANA perusahaan akan menciptakan masa depan tersebut.

Ketika keduanya jelas, hal tersebut akan membantu tipe pemimpin dengan HOW yang juat dan BAGAIMANA untuk memiliki peran yang jelas dalam kemitraan dengan tipe pemimpin WHY

Chapter 9 : Know WHY, Know HOW. The WHAT?

Ketika skala sebuah perusahaan masih terbilang kecil, seorang pendiri memiliki banyak kontak langsung dengan karyawannya dan dunia luar. Seiring berjalannya waktu, peran pemimpin akan berubah. Ia tidak akan lagi menjadi bagian paling keras dari pengeras suara; dia akan menjadi sumber pesan yang mengalir melalui pengeras suara.

inti dari WHY terdapat pada bagian otak yang mengendalikan perasaan dan pengambilan keputusan, tetapi tidak dalam bahasa. inti dari WHAT terdapat pada bagian orak yang mengendalikan pemikiran bahasa dan rasionalitas dalam melakukan sesuatu.

Pemimpin adalah inspirasi, simbol dari alasan kita melkukan apa yang kita lakukan. Mereka mewakili otak limbik emosional. Apa yang dikatakan dan dilakukan sebuah perusahaan mewakili pemikiran rasional dan bahasa neokorteks.

Sebagian besar perusahaan berjuang untuk membedakan atau mengomunikasikan nilai mereka yang sebenarnya kepada dunia luar. Ketika kita sebagai manusia berjuang untuk mengungkapkan emosi, kita mengandalkan metafora, citra, dan analogi dalam upaya untuk mengomunikasikan perasaan kita. Kita menggunakan simbol-simbol. Kita menciptakan hal-hal yang nyata bagi mereka yang percaya pada apa yang kita yakini dan katakan. Jika dialkukan dengan benar, hal tersebut merupakan bentuk nyata dari produk dan jasa dari pemasaran; hal tersebut menjadi cara bagi organisasi untuk berkomunikasi dengan dunia luar.

Chapter 10 : Komunikasi Adalah Tentang Mendengar

Simbol membantu kita mengubah yang tidak dapat di interpretasikan menjadi dapat di pahami. Dan satu-satunya alasan simbol tersebut memiliki makna, adalah karena kita sendiri yang memberinya makna. Logo hanya dapat menjadi simbol ketika menginspirasi orang untuk menggunakannya, untuk mengatakan sesuatu tentang siapa dan apa logo tersebut.

Ambil contoh Harley Davidson: Harley Davidson mewujudkan nilai-nilai dan gaya hidup orang-orang yang memakainya. Simbol tidak lagi tentang Harley Davidson. Alih-alih, logo mewujudkan seluruh nilai yang ditetapkan — nilai mereka sendiri. Simbolnya bukan lagi tentang Harley, ini tentang orang-orang yang mencintai Harley Davidson apa adanya.

The Selery Test - Apa yang baik untuk pesain kita tidak baik untuk kita, dan sebaliknya. Tetapi bagaimana kita tahu apa yang baik untuk kita sendiri, dan apa yang tidak? Untuk melakukan ini, Sinek menggawangi sebuah Tes Seledri atau The Selery Test.

Bayangkan jika orang mengatakan kepada kita bahwa untuk tumbuh, kita membutuhkan kue, nutella, seledri, buah-buahan dan es krim. Haruskah kita mendapatkan semuanya? Tentu tidak, karena hal tersebut memakan waktu, mahal, dan tidak efektif. Apa yang harus kita lakukan adalah menyaring segala sesuatu melalui WHY yang terpatri dalam diri kita. Jadi, jika WHY yang kita miliki adalah menjalani gaya hidup sehat, kita mungkin hanya akan memetik buah dan / atau seledri. Ketika kita menyaring keputusan melalui WHY, bukan tidak mungkin kita dapat menghemat uang, waktu dan, yang paling penting, kita tetap setia pada tujuan.

Chapter 11 : When WHY Goes Fuzzy

Dalam bab ini, Sinek berbicara tentang perusahaan yang telah kehilangan pandangan dari WHY yang mereka bentuk dari awal. Kita ambil contoh Volkswagen dan Walmart. Volkswagen secara harfiah berarti mobil rakayat dan citranya selalu menjadi mobil yang handal, dan terjangkau untuk semua orang. The original VW Beetle adalah simbol kebebasan yang ceria, serta menjadi simbol dari kehidupan sederhana dan tanpa beban. Namun keadaan berbalik ketika mereka memperkenalkan VW Phaeton yang berharga $70,000, itu membuat mereka menanggalkan WHY dasar mereka sendiri dan tidak menjual apa-pun.

Walmart adalah kasus yang lebih serius. Walmart diuali oleh Sam Walton dengan ide membantu orang dan masyarakat dengan menyediakan produk dengan harga murah. Namun, setelah kematian pendirinya, perusahaan hanya berfokus pada harga rendah, lupa tentang membantu orang dan komunitas yang meraka masuki sejak awal. Dan pada akhirnya hal bisnis yang mereka jalankan menjadi bisnis yang terbilang kejam terhadap pemasok, karyawan, dan komunitas tempat yang awalnya mereka menjadi bagiannya. Walmart mengalami masalah serius ketika kehilangan WHY yang mereka bangun sedari awal.

Sinek mengatakan bahwa mendapatkan kejelasan dari WHY bukanlah bagian yang paling sulit. Namun, bagian tersulit adalah disiplin untuk mempercayai intuisi seseorang atas nasihat orang luar dan untuk tetap setia pada tujuan atau kepercayaan yang kita yakini sedari awal.

Chapter 12 : Split Happens

IDE. mungkin dari kata itulah setiap perusahaan memulai. Pada tahapan awal, ide didorong oleh hasrat untuk mewujudkannya. Namun, emosi yang sangat memikat terkadang dapat menyebabkan kita melakukan hal-hal yang tidak rasional.

Tetapi untuk semangat untuk berkembang dan bertahan dalam mewujudkan hal tersebut, dibutuhkan struktur yang kuat dan BAGAIMANA yang konkrit. Sebagian besar perusahaan gagal karena mereka salah dalam mengimplementasikan HOW dan WHY mereka.

Chapter 13 : Asal Usul WHY

Kita mungkin pernah mendengar bahwa sebelum memulai bisnis, riset dan mengetahui segmentasi pasar adalah kuncinya. Kita melakukan riset terhadap pasar, mengenal calon pelanggan, dan kemudian membangun niche dari pasar kita. Sinek, bagaimanapun memiliki pandangan lain terhadap hal ini. Menurut Sinek, WHY tidak datang dari melihat kedepan, tapi lebih kepada apa yang ingin kita capai dan kemudian mencari tahu startegi yang tepat untuk sampai kepada tujuan tersebut. Hal ini tidak melulu lahir dari hasil riset pasar atau bahkan wawancara mendalam dengan calon pelanggan atau karyawan. Hal tersebut data dari melihat ke arah yang sepenuhnya berlawanan dari tempat kita berada sekarang. Menemukan WHY adalah process of discovery bukan merupakan sebuah invention

WHY ada dalam diri kita sendiri. Dan begitu kita menemukan dan mengetahui WHY yang kita miliki, bagian tersulit adalah tetap istiqomah pada hal tersebut.

Chapter 14 : Kompetisi Baru

Ketika kita menghadapi dunia, bersaing dengan orang lain, dapat dibilang tidak ada yang sudi dalam mendukung kita. Tetapi ketika kita bersaing dengan diri sendiri, bisa dapat dikatakan kita akan mendapat dukungan dari semua orang.

Saat ini, mari kita pikirkan tentang bagaimana kita melakukan sebuah bisnis atau pekerjaan atau apapun. Kita selalu bersaing dengan orang lain. Berlomba-lomba untuk membuat kualitas yang lebih baik, mengalahkan fitur-fitur yang dimiliki oleh kompetitor. Kita selalu membandingkan diri dengan kompetisi yang ada dilapangan. Dan hampir dikatakan tidak akan ada yang sudi dalam mendukung kita. Bagaimana jika kita bekerja setiap hari untuk menjadi lebih baik dari diri kita sendiri? Dengan alasan kita tidak akan meninggalkan sebuah organisasi tanpa meninggalkan organisasi dalam keadaan yang lebih baik daripada sekarang.

Semua organisasi memulai dengan WHY, tetepai hanya organisasi yang besar yang dapat menjaga WHY mereka dengan jelas, waktu demi waktu. Mereka yang lupa akar WHY yang mereka bangun, sibuk mengurusi perkembangan orang lain ketimbang memperbaiki struktur dan diri mereka sendiri.

“Sebaik-baiknya pesaing, adalah diri kita sendiri.” -Simon Sinek